La mise en place d’un outil collaboratif n’est légitime que s’il répond à deux critères : répondre à un problème identifié et s’inscrire dans la stratégie d’entreprise. L’implication de la Direction est alors un facteur de succès du projet qui sera perçu comme un des objectifs prioritaires pour l’entreprise.
Le message doit donc être clair et largement diffusé pour rallier toutes les parties prenantes au projet.
A leurs niveaux, les différents services fonctionnels et métiers doivent être impliqués au plus tôt dans la réflexion même si tous ne seront pas directement impactés par le système dans un premier temps.
Ce travail préparatoire consiste à donner assez de visibilité sur le projet, sa raison d’être, les bénéfices attendus, les efforts à fournir et les impacts en termes de métiers ou d’évolution des compétences.
Il s’agit réellement pour la Direction des Systèmes d'Information de vendre le projet en interne avec l’appui d’un Sponsor interne, de manière à obtenir le soutien de l’encadrement durant la phase de mise en œuvre.
La communication autour du projet est presque aussi importante que le projet lui-même…
Aller à l’essentiel, prioriser les besoins et déployer progressivement
Comme dans tout projet, la formalisation des besoins est une étape cruciale qu’il ne faut pas sous-estimer, au risque de perdre de vue l’objectif initial (une réponse à un problème posé). Selon une étude du Standish Group de 1995 portant sur un échantillon de 365 organisation et 8380 projets informatiques (The CHAOS Report 1994), 16% des projets étaient considérés comme de réels succès, 53% avaient aboutis au prix d’un dépassement budgétaire et des délais de livraison et 31% furent abandonnés durant leur mise en place.
Parmi les critères d’échecs dénoncés par l’enquête, arrivent en tête des besoins exprimés incomplets et le manque d’implication des utilisateurs.
Dans la mise en œuvre d’un outil collaboratif, il est recommandé de se concentrer dans un premier temps sur ce qui couvre l’essentiel des besoins des utilisateurs : 5 fonctions clés du quotidien peuvent s’avérer parfois plus utiles qu’un large catalogue de fonctionnalités évoluées.
Un chef de projets projet appréciera ainsi un environnement collaboratif qui centralise la documentation technique du projet (gestion documentaire), les coordonnées des membres de l’équipe (annuaire de contact), les principaux événements à venir (agenda partagé), les étapes critiques du projet (plan projet) ou encore un forum dédié aux échanges au sein de l’équipe.
Par ailleurs, l’expérience d’un petit groupe « d’utilisateurs pionniers » travaillant sur un périmètre restreint donc relativement maîtrisé permet de valider des choix fonctionnels et techniques avant de déployer la solution auprès d’un plus large public.
La Direction des Systèmes d'Information peut également profiter de cette logique de progression pour identifier les freins potentiels, anticiper les évolutions à mettre en œuvre et déterminer l’accompagnement adéquat permettant de faciliter l’appropriation de la solution par les utilisateurs.
Déléguer, responsabiliser, accompagner
Pour emprunter la voie du succès, un projet informatique doit donc apporter une réponse concrète aux besoins des utilisateurs et obtenir le soutien de l’encadrement. Pour se transformer en réel succès, le système doit en plus être utilisé… cela va de soi mais ce n’est pas systématique ! La conduite du changement doit être élaborée selon la culture et les spécificités de l'entreprise :
Définir les rôles et responsabilités de chacun dans le système
Former les formateurs, les utilisateurs clés et les correspondants
